在当代的企业生存和竞争中日益激烈，每天都有很多的初创企业诞生，都面临着企业经营的第一步：生存问题。企业没有生存下来，再宏伟的规划和发展蓝图不过是梦一场或只是一纸文案，解决了初创企业的生存问题，才有可能入主市场，取得发展，沉浮商海。以下是本人从业和创业数次总结的初创企业在经营的第一步：生存期中所遇到的关键问题及解决之法。请朋友们耐心看完。希望可以帮到创业的朋友们。
1、企业定位
（1）小企业初创时期的价格决策定位
小企业初创时期由于对市场了解不够，或者是因为销售市场与成本市场有一定能程度的脱节，所以在产品价格定位上出现不科学的现象，消费者的心理并不是越贵越好，也不是越便宜越好，如何拿捏市场价格，成了创业初期的一大难题。产品价格偏高，甚至与大企业的产品比肩，你的产品价格就缺少竞争力，那么客户肯定不会优先购买你的，因为你的资金实力、承受风险的能力、政策的完善度、执行的标准、售后服务上均不能比肩大企业，客户不会认可，因此想说服他们采购你的产品，似乎不太现实。这里当然有政策灵活度和人际关系可以弥补以上小企业的劣势，但对客户来说冒的风险太大，因为产品出现质量问题的几率相对较大。如果产品价格定得过低，且不说首先影响利润，客户也会怀疑产品质量，可能认为选材、加工工艺水平没有达到相关的国家标准，甚至偷工减料，可信度降低。价格定位的另一个关键是所面对的客户群是高收入群体还是低收入群体？是城市还是农村？是东部还是西部？价格定位都不一样。对规模经济来说，小企业与大企业的竞争不在于价格方面，价格战只对具有规模效益的大企业有利，大企业可以凭借其雄厚的资金，过硬的产品质量和成本优势，通过价格战逐渐侵蚀小企业的市场。小企业如果没有明智的对策就很容易被淘汰。所以，产品价格定位的合理性对小型企业初创时期的创业者来说是一个非常关键的考验。
（2）小企业初创时期的战略定位
小企业船小好调头，企业信息传递敏捷，整体协作强，处理机动灵活，决定快而易行。他们的生存法宝在于能够灵活发现机会并迅速采取行动。小企业的特长在于其“小”，生产的产品数量不在多而在精，在于它的差异性。但是许多初创时期的小企业创业者特别希望扩大规模，实行多样化生产，在他们眼里，企业成长就意味着规模的扩大。殊不知，盲目贪大、贪全，只能使企业陷入困境，既无大企业那样的实力和资源，又不能进行专业化生产，结果画虎不成反类犬，只会寻死路。初创小企业要想在大企业的挤压下生存发展，需要有自己的个性，在生产技术产品等方面形成自己的特色。尤其在短缺经济消失后，供过于求的大的市场环境下，更需要努力塑造自己的个性，找出自己的特色，以特色取胜！小企业创业后为了生存和发展，不能与大企业展开直接竞争，争夺同一类产品的市场，而是要利用消费者的多样化和个性化的需求，寻找新的企业增长点。因此小企业在创业初期有必要根据市场的变化和自己的经营特点，培植独有的竞争优势，构造企业竞争力力！小企业在每个生命周期过渡的时候都要有适当的调整，调整阶段就相当于第二次创业，创业初期的企业资源有限，做一个市场填补者，应避免与同行的大企业或领先企业发生直接拼搏，避免虎口夺食的危险，才有把握获得生存和发展的机会。
小企业在创业初期，企业战略和市场的正确定位能帮助小企业尽快走出困境。以下三点是小企业在创业初期常用的对策。
一、是差异性弥补对策。本着“人无我有，人有我优”的原则，寻找市场空白，凭借自身的灵活性抢占大企业生产的空缺，明确适合自身发展的市场定位。小企业一定你要突出自己的特色，在夹缝中寻求自己的市场，捡漏补缺，产品差异化策略不仅能使小企业在大企业间生存，而且只要服务到位，利润也是很可观的。虚心做一个市场填补者，避免与同行的大企业直接拼搏，避免虎口夺食的危险，才有把握获得生存和发展的机会。
二、是培养自己独特的竞争优势要从服务开始。对于小企业的创业初期，服务的到位是至关重要的，创业者要时时了解客户的真正需求，如果真能做到急用户所急，想用户所想，想法设法帮助用户解决问题，关注客户困扰的每一个环节，从服务开始，挖掘客户目前的真正需求，有了需求，市场自然就有了。灵活、及时、到位的服务是进入客户市场的最好时机，这是小企业创业成功的不二法宝。
三、是避免与大企业竞争。小企业在创业时，必须学会韬光养晦。为了避免与大企业竞争，小企业还可以把自己的生产经营相对固定地纳入到某个大企业的体系中，如为其加工某个部分或某个零件，成为他们的配套厂家，或者专门从事某种工艺的加工处理，成为大企业生产的一个组成部分。小企业规模虽然小，但是相对于某个工艺来说有自己的“比较优势”，在这些专门的领域里，小企业实力可能不大但至少不低于大企业的某一工序，就可以达到规模经济的要求。这里的小企业以大企业为自己最大的消费者，将有限的资源最大限度地集中在某一特定的细分市场或某一产品上，能够以大企业的优势来弥补小企业的不足，既可以使小创业者避开与大企业的竞争造成市场压力，还可以集中自己的力量发挥专业化的优势，为企业创业和生存提供可靠的基础。
2、人力资源
小企业的初创时期可以说是最需要管理人才的时候，生产、销售、财务、运营都需要有水平能胜任的人才，而创业初期的人才匮乏是小企业经常面临的困境之一。因为无论缺少哪个方面的专业管理人才，都有可能使初创企业这个小舟驶向险滩。缺少市场管理人员，产品卖不出去；缺少生产管理人员，哪怕是有了市场也不能为客户组织产品的生产和服务；没有财务管理人员核算成本，企业盈亏就会是一笔糊涂账；缺少运营管理就会使得企业运行和协调低效无力。
人力资源问题的应对措施主要有以下几种方法：
（1）重视员工队伍或团队的组建
由于人员较少，创业阶段企业容易按照团队的原则组织，团队内部的协调和沟通也比大型企业更加便利和灵活。通过共同愿景的建立，团队内部知识和信息的交流和学习，凝聚力的培育，可以塑造创业阶段企业独特的优势。
（2）将人力资源战略管理制度化
人力资源战略的作用周期相对漫长，紧迫程度不如其他职能战略，管理者往往有片面忽视的倾向，或者在人力资源战略的制定和执行中随意性很大。通过制度化将人力资源的吸收、开发和使用过程形成惯例和条例加以固定，包括：员工的聘用制度、培训制度、奖惩制度、沟通制度等。
（3）建立以人为本的企业文化
建立员工参与的组织氛围，鼓励创新精神、容忍失误。让员工具有主人公责任感是企业阶段企业吸引和挽留人才的重要手段。创业阶段企业建立全员参与的组织氛围有特定优势.
（4）多种奖惩方式的结合
创业阶段企业应该在奖惩制度化的基础上，将不同奖惩方式配合使用。除了一般的薪酬激励外，最需要是侧重精神激励和企业文化的作用，加强双向沟通。管理者和员工的固定化谈心制度、员工建议制度、非正式化的沟通、灵活的工作空间、权利的授予都是卓有成效的经营方式。员工持股、智力入股等多样化股权方式也有利于企业增强对人才的吸引力。
（5）开拓多元化培训的方式和渠道
企业往往有个误区，认为培训就是送出去深造，或者传授书本知识。其实对创业阶段企业来说，可以开拓多种培训渠道，其中工作实践是最直接和最有效的方式，也可以通过合作的方式进行人力资源利用和开发。尽管创业阶段企业在人力资源投入上不可能与成熟企业相比，但培训的观念、培训的形式和方法却是可以多样的。
（6）克服家族式管理的倾向
任意干预企业事务、任人唯亲、赏罚无序都是家族式管理的常见现象，是导致企业创业陷阱和创业失败的重要原因。克服这种倾向，一是要建立客观的管理制度来代替主观意志的指挥，二是要建立开放型的企业文化，三是进行权利和责任的合理分配。
3、财务管理
小企业的创业期经济性质大多属于私营经济，企业的所有者同时又是经营者，这种模式给企业的财务不仅带来了高效率的财务决策，也带来了很多负面影响。所有者自身不一定具备专门的财务知识，同时又因为创业企业经营规模较小，不可能在机构、人员和制度建设方面投入太大，使财务管理具有很大的随意性，导致财务管理很难发挥其应有的计划、决策、控制等职能。
财务问题的解决办法主要有以下几种：
（1）加强专业化管理
聘请专业的财务人员，加强财务部门的管理，培训或学习必要的财务知识，防止在创业初期酿成大错。
（2）保持会计记录的准确完整
建立必要的会计制度，加强对员工的专业培养和后续教育，防止出现会计记录混乱、错误或不完整，这是财务管理其他职能的前提。
（3）建立健全财务职务分离制度
对于记账、出纳、保管等不相容的职务实行分离，应尽量由不同人员担任，减少错误和舞弊出现的可能性。根据分工原则，做到账务清晰，分工明确，不留死角和漏洞。
（4）避免任人唯亲
特定的亲属关系会弱化企业内部相互制约的力量，使创业初期企业内部控制制度的作用得不到充分发挥，极易产生不公平感，影响企业整体的激励机制。
（5）建立完善的资产管理制度，加强资产保全
小企业创业期事多而杂乱，使企业处于忙碌和混乱状态。资产的买入、售出手法手续不规范，常常因为有意或无意，使宝贵的资产浪费，资产的保全是加强内部财务控制的重要任务。首先要建立控制制度，在物资采购、领用、销售等方面建立合理的操作程序，从制度上保证操作规范，堵住漏洞，维护安全。其次，财产管理和财产记录一定要分开，形成有力的内部牵制，不能把财务管理、记录、检查核对等一系列工作交由一个人来处理。最后，要定期检查，揭露问题，促进管理的改善及责任的加强。
（6）建立严格的授权审批制度，加强授权审批的管理
企业初始创业时往往有几个合伙人发起，每个人都应该承担责任和义务，并且这几个人之间能够做到相互制约、相互促进、相互平衡最好。及时沟通消除障碍，有利于小企业的成长。
解决企业生存为初创企业经营的第一步也是关键的一步，它将决定你的企业是否能够立足于市场，立足于商海。喜欢的朋友可以点个赞，觉得有帮助的朋友可以持续关注，欢迎大家评论，交流。谢谢。